Ajatuksia hohdosta, hehkusta, asiakkaiden hurmaamisesta, yhdessä tekemisen nosteesta ja sydänten sytyttämisestä
Sata sitaattia Heikki Peltolan kirjasta "Hohtoa kohti - se kohottaa mikä kolahtaa" (Talentum 2005)
1. Hyvien joukosta nousee huipuksi se, joka saa asiakkaansa toteamaan: ”MAH-tavaa!” Asiakkaat ovat Suomessa tottuneet saamaan hyvää palvelua ja laatutuotteita, mutta hohto puuttuu.
2. Hyvä nousee, kun sydämet syttyvät. Toiset ihmiset saa sykkimään ja syttymään vain, jos omissa touhuissa on sykettä ja sydäntä.
3. Hohdon hakemiseksi ei tarvitse liikkua mihinkään. Riittää, kun jokin liikahtaa pään sisällä tai sydämessä. Hohtoa on kaikessa mitä rakastamme, ja se kaikki on ihan lähellä – mielessämme.
4. Jos mikään ei elämässä sytytä ja kolahda, vikaa voi olla lähettimessä tai vastaanottimessa. Tähän ei tarvitse tyytyä. Kun hyvä alkaa hohtaa, toiminta ponnahtaa uudelle tasolle.
5. Työelämä sairastaa. Työolot ovat Suomessa teknisesti paremmat kuin koskaan, mutta liian moni väsyy, pelkää ja ahdistuneena kysyy: onko tässä rehkimisessä mitään järkeä?
6. Kun mieli väsyy, asiat alkavat näyttää harmailta tai mustilta. Kaikenlaista kivaa tapahtuu, mutta mikään ei tunnu miltään, ei saa sydäntä pakahtumaan ja sukkia pyörimään jaloissa.
7. Luovuttamisen sijaan suosittelen asettamaan kysymyksen, joka jokaisen esimiehen, jokaisen asiantuntijan, jokaisen yrittäjän, jokaisen työtä tekevän, itse asiassa ihan jokaisen, joka on vastuussa jostakin, tulisi itselleen asettaa. Tuo kysymys kuuluu: Miten voisin nostaa vastuullani olevan toiminnan uudelle tasolle?
8. Useimmat suomalaiset suhtautuvat työhönsä tunnollisesti ja haluavat selvitä siitä hyvin. On eri asia olla tunnollinen ja tomera kuin todella haastaa itsensä tekemään enemmän kuin seiskapuolen suorituksen.
9. Jos tunnet itsesi vain olosuhteiden orjaksi, et ehkä ole ihan ymmärtänyt, mistä elämässä on kyse. Kaikki valta tulee vastuunsa näkemisestä ja kantamisesta – tarvittaessa esteitä kiertäen tai poikkipuiden yli.
10. Omaa suhdetta työhön, työystäviin ja asiakkaisiin pitää kaiken aikaa ajatella uudelleen. On purettava paikkansa pitämättömien oletusten miinat.
11. On monia tapoja sytyttää ja hurmata toisia ihmisiä työllään ja sykkiä itse. Aloita polttamalla kirjat, joissa kehotetaan vihaamaan työtä tai tekemään sitä säästöliekillä. Ota aikuisen ammattilaisen ote itseesi ja tee mitä viisas sydämesi vihjaa.
12. Minkä tahansa työn voi tehdä hyvin, mutta useimmat hommat kannattaa saman tien tehdä huippuhyvin ja hohdokkaasti. Ero on siinä, että hyvin tehty tuntuu tavanomaiselta (eli ei paljon miltään), huipputyö taas tuntuu ihan mahtavalta sekä tekijästä että tekemisen kohteesta.
13. Kaikessa työssä voi olla erityistä taikaa ja taiteellista ulottuvuutta, hohtoa, sykettä, säihkettä, imua ja nostetta. Työ on elämää, mutta sen pitää myös tuntua elämiseltä eikä pelkältä itsensä elättämiseltä!
14. Ensimmäisen askeleen hyvästä hohdokkaaksi ottaa, kun lopettaa vikojen ja syyllisten hakemisen itsensä ulkopuolelta ja keskittyy kaikella voimallaan hohdon ja hehkun tuottamiseen.
15. Huipputasolla toimiminen ei tarkoita sitä, että pakonomaisesti piiskaat itseäsi parempaan ja röyhkeästi raivaat esteitä ns. menestykseen johtavalta tieltä. Huipusti tekeminen on sitä, että homma paitsi sujuu, myös tuntuu hyvältä. Vain latautuneesta, sopivan rennosta suorittamisesta syntyy hohdokasta, sytyttävää, merkityksellistä jälkeä.
16. Yksin ei voi paljon tehdä, yhdessä syntyy melkein mitä vaan. Vaihda sana minä sanaksi me aina kun ajattelet ja puhut onnistumisista.
17. Virta vetää meitä kohti keskinkertaista, tavallista, totunnaista, mekaanista, latteaa ja hengetöntä. Jos sinne ei halua mennä, on joko tehtävä jotain tai kärsittävä.
18. Hohtoa asiakassuhteeseen saa, kun kysymyksen ”mitä saan työstä itselleni?” rinnalla kysyy ”mitä työni antaa ja merkitsee muille?”
19. Jos haluaa olla huippu, ei saa tyytyä siihen, että asiakkaat sanovat olevansa tyytyväisiä siihen mitä saavat. Heille pitää tuottaa unohtumattomia elämyksiä. Tämä muuttaa asiakkaiden palvelijan asiakkaiden palvojaksi, ihmismassoille myyvästä tulee tunnelmien tuottaja ja merkitysten muokkaaja.
20. Olemme siirtymässä elämys- ja merkitystalouteen, jossa huomio pitää kiinnittää siihen, mitä tapahtuu ennen ja jälkeen ostamisen, mitä asiakas arvostaa, miten tuote tai palvelu kytkeytyy hänen elämänarvoihinsa ja miten se kohottaa hänen elämäntuntoaan. Tavoitteena ei tällöin ole nopea ostotapahtuma vaan pitkä ja läheinen asiakassuhde.
21. Jos työstä puuttuu sydämet sytyttävä tarkoitus, tekemisestä tulee hikeä ilman hurmosta.
22. Asiakkaina meitä kohdellaan muodollisen hyvin, mutta silti tunnemme olevamme yrityksille välttämätön paha, jota ilman se ei pysty tekemään tulosta.
23. Ihmiset maksavat yhä vähemmän tuotteista ja palveluksista ja yhä enemmän niistä merkityksistä, joita he hankinnoista saavat. Tämä edellyttää kaikilta palveluprosessiin osallistuvilta syvempää ymmärrystä siitä, mikä on oleellista ja merkityksellistä tuotteiden ostamisessa ja käytössä.
24. Markkinoinnissa ja myynnissä on tyydytty pinnalliseen tietoon asiakkaista. Nyt on aika kohdistaa katse yhä enemmän siihen, mitä asiakkaista ei tiedetä tai ymmärretä.
25. Valtava määrä ihmisten voimavaroista jää yrityksissä käyttämättä siksi, että johtamisen ihmiskuva ja käsitteet ovat psykologisesti puutteelliset tai suorastaan harhaanjohtavat. Perinteinen johtaminen lähtee ihmisten alistamisen ajatuksesta. Mieleltään terve ihminen haluaa itse päättää omista tekemisistään, eikä suostu alistumaan toisen valtaan.
26. Ihmisten luomisvoiman vapauttaminen on loistava keino synnyttää nostetta, luoda uutta ja saada toiminta nousemaan uudelle tasolle. Ihmisten toimiessa hyvällä mielellä yhdessä syntyy sellaista uutta, mitä kukaan ei yksin pystyisi keksimään.
27. Monet johtamisopit tekevät johtajista sankareita. Tämä sopii itseihailuun taipuvaisille, vallanhaluisille tyypeille. Hyväkään johtaja ei yksin nosta toimintaa uudelle tasolle, huono esimies sen sijaan voi yksin estää nousun sammuttamalla ihmisten innostuksen ja kehittymisen.
28. Samoin kuin johtamista muuttamalla voi sytyttää ja nostaa ihmisiä, heidät voi huonoa johtamista harjoittamalla tehdä tyytymättömiksi ja henkisesti murskata.
29. Ihmisenä olemisen ymmärtämisessä on haastetta loppuelämäksi. Tavoitteena ei ole tulla suureksi toisten silmissä vaan nähdä oma arvonsa ihmisenä ja olla mukana maailman menossa niin kuin ihmisen on oikein olla.
30. Oman arvonsa tunteminen on viime kädessä omien arvojensa tunnistamista ja niiden mukaan elämistä.
31. Ihminen, joka kuvittelee tietävänsä kaiken, lakkaa tutkimasta. Hänestä tulee omien ajatustensa vanki. Ihminen, joka uteliaana alkaa tutkia, herää henkiin.
32. Viimeinen prosentti ratkaisee. Syttymisessä pikkuasiat eivät ole pieniä. Iso muutos alkaa usein ihan pienestä liikahduksesta päässä. Asiat voivat muuttua joko hitaasti imeytyen tai yhtäkkiä rysähtäen.
33. Tekemisen tarkoituksella on taipumus hämärtyä tai kadota näyttöruudulta. Tarkoitus pitää palauttaa mieleen aika ajoin. Kuinka usein on aika ajoin? Vähintään kerran päivässä.
34. Syttyminen tuntuu tapahtuvan ihmisen sisällä, mielessä, mutta se syntyy yhteydessä, vuorovaikutuksessa ihmisiin, esineisiin tai asioihin. Sytymme asioista, joilla koemme olevan meille merkitystä.
35. Me yltäkylläisen tarjonnan keskellä elävät emme tyydy hyvään, saati vähään. Runsas tarjonta on synnyttänyt ostajan markkinat. Surkeat toimijat katoavat nopeasti markkinoilta, koska ne eivät sytytä. Jäljelle jää vain hyviä, mistä seuraa, että hyväkään toiminnan taso ei takaa markkinoilla pysymistä. On oltava hohdokas.
36. Kun asiakas pääsee valitsemaan hyvien joukosta parhaan, hän armotta hylkää sen, mikä ei tarpeeksi säväytä.
37. Yksi syy työtä tekevien tukalaan oloon ja hohdon hiipumiseen on, että olemme etääntyneet työmme tarkoituksesta. Työstämme on tullut abstraktia ja pirstoutunutta. Kokonaisuutta on entistä vaikeampi hahmottaa ja työn jälkeä on yhä vaikeampi nähdä ja koskettaa. Monien työ on vain papereita ja puhetta, tietoa ja tunteita.
38. Työstä on myös tullut yhä enemmän rahavetoista ja yhä vähemmän ihmislähtöistä. Kun työtä arvioidaan euroina, sitä on vaikea mieltää mahdollisuutena auttaa toisia ihmisiä rakentamaan parempaa elämää.
39. Talouden näkökulma on tärkeä ja ohittamaton, mutta se on vain yksi näkökulma yritykseen. Se on yhden ihmisryhmän, omistajien tapa arvioida yrityksen toimintaa. Jos tulosta tulee, heillä menee hyvin, sillä hetkellä. Johtopäätös voi olla ihan toinen, jos yrityksiä arvioidaan sen asiakkaiden tai henkilöstön silmin.
40. On ihan tyhmää ja turhaa kiistää rahan merkitys elämässä. Vielä tyhmempää on elää niin kuin se olisi tärkein tai ainoa ulottuvuus yrityksen tai ihmisen toiminnassa.
41. Taloutta liikaa korostavaa toimintaa on mahdotonta perustella inhimillisesti mielekkäästi. Rahan nostaminen ykkösarvoksi johtaa siihen, että ripustamme hintalapun kaikkeen – toisiin ihmisiin ja itseemmekin –- vaikka tiedämme, että elämää on hankala hinnoitella.
42. Ihmiset ahdistuvat, jos heidän pitää työssään sitoutua sellaiseen, mitä he eivät ihmisinä voi hyväksyä saati haluta.
43. Rahan vallalle on löydettävä rajat ja työn todellinen tarkoitus palautettava. Tavoitteena ei kuitenkaan tulisi olla rahan merkityksen vähättely tai syyttäminen kaikesta pahasta. Peliä vain pitää oppia pelaamaan niin, että rahan ohessa huolehditaan myös hohdosta, vaikkapa vain siksi, että rahaa ei tule, jos toiminnassa ei ole hohtoa.
44. Ratkaisevaa ei ole, mikä rooli rahalla on, vaan se, millä muulla on elämässä ja toiminnassamme merkitystä kuin rahalla.
45. Asiakkaista ja henkilöstöstä välittäminen ei ole pelkkää pehmopuuhastelua, kaunosieluisuutta. Sille löytyy ns. ”numeronäyttöä”, perusteita ja todisteita kovien lukujen tasolla.
46. Jos tosissaan kysyt, mitä pitäisi tehdä tai tapahtua, että oma toiminta nousisi uudelle tasolle, vastaus on usein: ei paljon. Perusasiat ovat useimmilla kunnossa. Mitään ei tarvitse tapahtua, että asiat olisivat hyvin.
47. Elämme myllerrysten maailmassa. Useimmat yritykset elävät tilanteessa, jossa vakaus on poikkeus.
48. Emme halua ajatella, että jotakin pahaa tapahtuisi meille tai toimillemme mutta emme myöskään usko, että jotain huikean hyvää voisi tapahtua. Yllätykset tulevat – yllättäen. Yhtenä aamuna huomaat, että kaikki on muuttunut. Herätessäsi tajuat, että tänään sama vanha maailma tuntuu ihan muulta.
49. Haarukka hyvän ja huonon tuleman välillä on paljon suurempi kuin uskallamme ajatella. On tärkeätä tajuta, että vaihtoehtoja on enemmän kuin mieleemme tulee. Tietyt asiat menevät painollaan, pohjalle pääsee tekemättä mitään, mutta huipulle vievälle tielle pääseminen edellyttää tietoista toisinajattelua, pelkällä onnella ei pärjää.
50. On tärkeätä tietää, mitä ajattelee asioista, mutta vielä tärkeämpää on ymmärtää se, mitä EI näe, tiedä eikä ymmärrä. Elämme ajatustemme unessa, henkisessä horroksessa. Harva on läsnä omassa elämässään.
51. Katveajattelu on sitä, että tietoisesti etsii ei-ilmeisiä asioita ja ilmiöitä. Liian helposti tyydymme siihen, mitä edessämme näemme. Elämässä oleellista on usein juuri se, mitä ei näe silmillä. Se Jokin, mitä ei heti havaitse, nostaa toiminnan uudelle tasolle, koska se tuo ajatteluumme uutta.
52. Maailmankaikkeuden ilmiöt eivät noudata tasajakoa, 50/50-periaatetta, vaan panos ja tuotos ovat epäsuhteessa niin, että 80 prosenttia tuotoksesta syntyy 20 prosentista panoksia. Oleellisen osan mistä tahansa työstä tekee viidesosassa tekemiseen käytettävissä olevasta ajasta. Suurin osa ajasta menee valmistautumiseen, touhottamiseen, pähkäilyyn, keskeytyksiin ja virheiden korjaamiseen.
53. Annamme arjen tilanteiden heitellä meitä liikaa. Teemme töitä, joiden tiedämme työmme lopputuloksen kannalta olevan turhia, mutta teemme niitä silti, koska joku pyytää tai koska tekeminen on niin kivaa. Aivojen käytöllä voi säästää PAL-jon hikeä.
54. Kun olemme muodostaneet kantamme, sitä ei helposti kyseenalaisteta, olipa kyseessä kuinka typerä ennakkoluulo, neuroosi, riippuvuussuhde tai fanaattinen pakkomielle tahansa.
55. Useimpiin yrityksiin asiakkaat ja oma väki kohdistavat enemmän inhon kuin innostuksen tunteita. Tämä johtunee siitä, että päätöksiä tehdessä ajatellaan liikaa tulosta ja otetaan liian vähän huomioon asiakkaiden ja henkilöstön toiveet ja edut.
56. Yritystä ei pidä arvioida niin kuin inhimillistä olentoa. Yritys on Koneisto, jolla ei ole tunteita, ei omaatuntoa, ei moraalia eikä sosiaalista vastuuta. Tehtäväänsä suorittaessaan tämä Kone käyttää ihmisiä kahdella tavalla: henkilöstöä synnyttämään suoritteen, ja asiakkaita ostamaan sen.
57. Yrityksen todellinen arvo eli se mitä siitä kannattaa maksaa, määräytyy tulevista tuotoista. Tähän vaikuttaa kaikkein eniten kaksi tahoa: henkilöstö ja asiakkaat. Kaikkein vähiten siihen vaikuttavat mielikuvien maailmassa elävät pörssipelurit. Henkilöstö ja asiakas yhdessä määräävät, mikä yrityksen todellinen arvo on. Määräävätkö ne siis myös toiminnasta? Eivät
58. Ihminen tunteineen on yrityksen kannalta riesa ja vastus. Yrityksen tavoitteet toteutuisivat helpommin, jos ei olisi ihmisiä hankaloittamassa asioita.
59. Jos haluat pysyä ihmisenä, älä rakenna omaa elämääsi organisaation varaan. Jos yhtään välität millaista ihmistä aamulla peilissä katselet, sinulla pitää olla tunteet, omatunto, moraali, arvot, intohimoa, inhimillisyyttä. Ne lopulta ratkaisevat, millaista elämäsi on.
60. Kukoistavaksi voi sanoa vain sellaista toimintaa, jossa kaikki osapuolet voivat hyvin: omistajat, töiden tekijät (sisältäen johdon), asiakkaat, mutta myös kaikki ne muut tahot, jotka ovat yrityksen kanssa välillisesti tekemisissä. Yksisilmäinen tavoiteasetanta tekee yrityksistä neuroottisia toimijoita.
61. Tapa, jolla yritykset puhuttelevat ja kohtelevat omia ihmisiään kertoo, että on kyse hyötysuhteesta. Asiakas tajuaa olevansa yritykselle kukkaron kantajana tuoton lähde ja henkilöstö töiden suorittajana kustannusten aiheuttaja, siis mahdollinen säästökohde. He saattavat suostua rooliinsa, mutta eivät välttämättä hyväksy sitä ihmisarvonsa elementiksi.
62. Teemme vapaaehtoisesti hyvää työtä niille, joita rakastamme. Kun palvelemme rakkaitamme, emme sano tekevämme työtä. Miksei voisi rakastaa kaikkia niitä, joiden elämäntasoa omalla työllään kohottaa?
63. Melkein kaikki johtamisen tyylit lähtevät ajatuksesta, että yksi sanoo, mitä muut tekevät. Suuri Johtaja näyttää huipun ja kertoo keinot, miten sinne mennään. Hän antaa resurssit ja ottaa ne pois. Hän ottaa vastuun ja pitää vallan – ja ihmettelee, miksi ihmiset eivät innostu hänen unelmiaan toteuttamaan. Tyyli toimisi, jos ihmisillä ei olisi aivoja, tunteita eikä henkeä. Mutta kun on.
64. Niin monet johtajat ovat niin oksettavan täynnä omaa erinomaisuuttaan, että heidän mieleensä ei mahdu toisten ajatuksia: ei asiakkaiden, ei yrityksen ihmisten. He ovat saaneet vallan ja he käyttävät sitä koko rahan edestä.
65. Vanha johtaminen ei toimi, koska se on tyhmää johtamista. Se ei ole fiksu tapa johtaa fiksuja. Tyhmä johtaminen lannistaa ihmiset niin, että heistä tulee vajaita. He käyvät töissä ja suorittavat tehtävänsä, mutta vasta kotona alkavat elää.
66. Jos toimintoja ei ole parin vuoden aikana yksinkertaistettu, ne todennäköisesti ovat rapautuneet ja niissä on turhia tehoa syöviä kiemuroita.
67. On uskomatonta, miten pinnallista kiinnostus ihmisiin työpaikoilla usein on – siitäkin huolimatta, että koko yritys lepää ihmisten varassa. Yrityksissä kuunnellaan surkean vähän niitä ihmisiä, jotka tietävät asioiden tilan – omaa henkilöstöä.
68. Johto ei kuuntele eikä kuule, koska se ei johda ihmisiä vaan pyörittää koneistoa. Koneiston tarkoitus on tuottaa lukuja, kylmiä numeroita, josta heidän omat pomonsa päättelevät, miten toiminnassa on onnistuttu.
69. Jos työystävät todella puhuisivat toisilleen, moni turha tabletti jäisi ottamatta.
70. Suosikkineuvoni esimiehille oli pitkään: Kuuntele! Nykyisin neuvon: Kuuntele katveita! Tämä tarkoittaa sitä, että on kuunneltava erityisesti sitä mitä ei kovin helposti sanota. Jos haluaa todella tietää, mitä ympärillä tapahtuu, on osattava kuunnella kolmella korvalla. Kahdella korvalla kuulee vain ääniä. Kolmannella kuulee myös merkityksiä, sanomattomia sanoja.
71. Ei todellakaan ole kiva kuulla, kun ihmiset purkavat pahaa mieltään. Mutta hauskaa ei ole sekään, että paha muhii piilossa ja puhkeaa kriiseinä.
72. Kuuntelua ei oikein voi opettaa, mutta ehkä sitä voi oppia, ainakin voi opetella. Tärkeintä on vaientaa vastaanottimen kohina niin, että signaali pääsee perille. Tuo aivojen tuottama kohina syntyy siitä tiedosta, millainen maailma omasta mielestämme on. Tuo tieto estää tehokkaasti ymmärryksen, sillä se katkaisee kuuntelun ja oppimisen.
73. Ihmiset omaksuvat ällistyttävän nopeasti, miten työpaikalla on sopivaa puhua, miten ajatella, mitä voi sanoa ja mistä kannattaa vaieta, miten pukeutua, mistä rangaistaan, mistä palkitaan.
74. Kun johtamistehtävä on ymmärretty oikein, johtajan ei tarvitse houkutella ihmisiä tekemään hyvää työtä. Mieleltään terveet ihmiset haluavat itsensäkin takia tehdä hyvää työtä ja nauttia sen tuloksista.
75. Johtajia on opetettu vaatimaan ja vahtimaan, ei kuuntelemaan, ymmärtämään, hoksaamaan, välittämään.
76. Hohto on ehkä tärkein edellytys sille, että tulosta tulee. Jos hohto hiipuu, tulos alkaa takuta. Jos asiakas ei koe yritystä hohdokkaaksi, hän vain odottaa tilaisuutta hylätä sen. Jos taas asiakas on tunteillaan sitoutunut yritykseen ja haluaa kiihkeästi olla sen asiakas, menestystä ei tarvitse erikseen rakentaa.
77. Menestyvä yritys rakentaa itse itselleen pahimman vihollisensa - sisältään. Itseään täynnä olevat eivät kuule markkinoiden kainoja kuiskauksia eivätkä havaitse halkeamia kiiltävässä kilvessään.
78. Jos yrityksen tavoitteena on vain tehdä asiakkaat tyytyväiseksi, se ei mitenkään eroa kilpailijasta. Jos taas yritys haluaa olla hohdokas, se on ehdolla harvalukuiseen huippujen kastiin. Yritysten tavoitteena ei ole tylsyyden tuottaminen, mutta tylsyys toteutuu tilanteessa, jossa ihmisiä johdetaan perinteisellä tyylillä. Tämä tyyli on peräisin ajalta, jolloin hohdokkuus ei ollut toiminnan elinehto. Nyt se on.
79. Asiakas on tunneolento eikä kone, hän ei syty mekaanista palvelua synnyttävästä robotista. Hän syttyy vasta, kun kaikki ihmiset on vapautettu palvelemaan niin kuin he sydämessään haluavat toisia palvella: huippuhyvin.
80. Johtaminen on taitolaji, jossa ei kahdella työkalulla pärjää. Erilaiset ihmiset tarvitsevat erilaista johtamista, mutta samakin ihminen tarvitsee eri tunnetilassa erilaista otetta noustakseen omassa työssään uudelle tasolle.
81. Hohto katoaa touhusta kuin touhusta, jos vuorovaikutus on sitä, että ylhäältä valuu alas ohjeita, sääntöjä, käskyjä ja uhkauksia, ja alhaalla tapahtuva hikinen aherrus asiakkaiden eteen kiteytetään kahteen kylmään numeroon etumerkkeineen: kasvuun ja tulokseen.
82. Tehokkuuden ja suuruuden yksipuolinen ihannointi johtaa siihen, että suorituksesta tulee itseisarvo ja ihmisen elintila kutistuu. Koneistot alkavat elää ikiomaa elämäänsä, ne alkavat käyttää ihmisiä, eikä ihminen niitä.
83. Hohtoa syntyy vain silloin, kun ihmiset eivät koe toimivansa käskyvallan alla, vaan ovat sisäistäneet tehtävänsä ja käyttävät optiotaan sytyttää asiakas.
84. Toisen sytyttäminen on vuorovaikutusta, jossa kovien karjujen kireä komentelu on huonosti toimiva tyylilaji. Se voi toimia tilanteessa, jossa pelolla alistetulla uhrilla ei ole muuta vaihtoehtoa kuin totella, mutta asiakkaiden houkutteluun ja hurmaamiseen on vaihdettava muutakin kuin komentosanoja ja taistelutermejä.
85. Kaikilla työpaikoilla toistetaan ihan samat kliseet. Yhteistä niille on, että ne sanotaan, mutta ero on siinä, mitkä niistä eletään todeksi. Kun arvoista tuli muotia, puolitotuuksia alettiin painaa paperille ja jakaa ihmisille tiedoksi.
86. Kaikilla työpaikoilla on ihan samat arvot. Vain sanojen valinta vaihtelee. Ja teot!
87. Kaikki haluavat olla asiakaslähtöisiä. Kaikki sanovat sitä olevansa. Mutta vaikka yrityksissä toisin luullaan, ei ole juurikaan merkitystä sillä mitä sanotaan. Ja toisin kuin luullaan, sekään ei ratkaise, miten toimitaan. Asiakas yksin päättää, kuinka asiakaslähtöinen yritys on. Eikä päätöksestä voi valittaa.
88. Asiakaslähtöisyys on hieno asia, mutta käytännössä enemmän ihanaa toiveunta kuin totta. Sen on vaikea kuvitella toteutuvan, jos johdon ainoa arvo on tulos.
89. Asiakkaat alkavat hylätä yrityksiä, joiden ahneus on liian läpinäkyvää.
90. Aikuinen suomalainen käyttää erilaisia palveluita noin tuhat kertaa vuodessa. Erittäin harvoin, vain kerran sadasta odotukset ylittyvät ja asiakas toteaa: ”MAH-tavaa!”.
91. Jos asiakkaat saa pysymään tyytyväisinä, voi pysyä kisassa mukana, mutta vain niin kauan kuin markkinoiden muut eivät ole erityisen hohdokkaita.
92. On nurinkurista, että useimmissa yrityksissä ole yksiselitteisesti asetettu tavoitteeksi sitä, mistä jokaisen palveluyrityksen tulevaisuus riippuu: siitä, kuinka usein se onnistuu ylittämään asiakkaiden odotukset.
93. Asiakkaiden hurmaamiseen ei tarvita taikatemppuja eikä neronleimauksia. Usein ihan pieni ekstra riittää: erityinen huomaavaisuus, yllätys, etu, venyminen, pieni pilke, katse, ele, sana.
94. Yritykset ovat yleensä kiinnostuneita vain siitä, miten tuote ja palvelu toimii tai miten se saadaan tehokkaasti siirrettyä asiakkaan omistukseen, mutta eivät juurikaan siitä mitä asiakas kokee käyttäessään tuotetta tai nauttiessaan palvelua. Elämystaloudessa ei kysytä vain, onko asiakas tyytyväinen tuotteeseen tai ostotapahtumaan. Siinä tuote tai palvelu yritetään kytkeä merkitykselliseksi osaksi asiakkaan elämää.
95. Sen sijaan että asiakkailta kysytään, ovatko he tyytyväisiä tai mitä he tahtovat, huomio kohdistetaan siihen, mitä he muistavat.
96. Valistuneet asiakkaat haluavat kokea merkityksiä kuluttamisen kautta, tulla vaikutetuksi niin, että he ihmisinä muuttuvat, kasvavat, uudistuvat, haluavat tulla toisenlaiseksi kuin ovat.
97. Merkitystaloudessa asiakas itse tietyllä tavalla on tuote, jolla käydään kauppaa. Hän maksaa siitä, että tulee vaikutetuksi. Yrityksen tehtävänä on ohjata ja auttaa asiakasta kulkemaan siihen suuntaan, johon hän haluaa mennä. Mutta viimeisen askeleen asiakas ottaa itse; hän joko vaikuttuu tai ei.
98. Pitää ajatella yhtä asiakasta kerrallaan. Koska jokainen asiakas haluaa kokea tulevansa yksilöllisesti kohdelluksi, pienet yksityiskohdat on viritettävä niin, että asiakas tuntee olevansa Erityisen Erityinen.
99. Kun yritysten tehtävä muuttuu, myös johtamisen on muututtava. Kun valta yrityksen kohtalosta siirtyy yhä enemmän asiakkaille, on vastuuta siirrettävä sinne, missä asiakas kohdataan. Asiakkaiden asema muuttuu johtamisen passiivisena kohteena olemisesta aktiiviseksi osapuoleksi. Tämä mullistaa johtamiskäytännön. Siitä tulee luonteeltaan ohjaavaa, vetoavaa, perustelevaa, yhdessä oppimista ja oivaltamista sanelun sijaan.
100. Aidosti hyvä ihminen ei tarvitse syytä ollakseen toisille hyvä. Hän ei ole hyvä siksi, että joku sitä vaatii tai saadakseen etua itselleen. Hyvä ihminen haluaa olla toimissaan hohdokas siksi, että se on upea tapa elää elämää.
